Muriel Pénicaud - "Ce qu’on n’a pas encore réussi à embarquer bien… c’est les hommes"

Muriel Pénicaud (0:01)

Je rappelle que 100 points, c'est l'égalité. Qu'on a découvert quand même avec Stupéfaction, que la première année, seuls 2 %, et c'est toujours le cas. Les entreprises sont à l'égalité complète, 2 %. J'ai vu beaucoup de chefs d'entreprises qui sont tombés des nues quand ils ont vu le rindax, en disant mais ce n'est pas possible.

On n'a jamais voulu consciemment pénaliser les femmes. Donc la prise de conscience a eu lieu. Je trouve que les progrès sont longs. On est à 88,5, à ce train-là, c'est trop long. Donc je suggère publiquement à qui voudrait l'entendre qu'il faudrait monter la barre des... Maintenant qu'on est à la 88, le minimum en dessous desquels vous avez des sanctions, c'était 75, il faudra mettre 85 et puis il faudra mettre 95 dans 5 ou 10 ans.

SPEAKER_2 (0:46)

L'action, c'est le pouvoir, c'est le pouvoir de changer les choses.

Nelly Jimenez (0:50)

On devrait avoir 57 % de femmes dans les comités dirigeants.

SPEAKER_2 (0:54)

On est à 17 %.

On devient femme de pouvoir. Le pouvoir pour le pouvoir, ce n'est pas un but. C'est madame la présidente.

Nelly Jimenez (1:07)

Bienvenue dans ce second épisode avec Muriel Pénicaud. Après avoir parlé de son rapport à l'influence, l'évolution de son parcours et les différents mouvements qu'elle a lancés autour de l'égalité, nous prenons le temps d'échanger sur son entrée en Comex et la loi Égalité Pro. Belle écoute !

Ça nous amène au programme Ève dont on a fait du teasing depuis tout à l'heure qu'on n'a pas parlé, si certains ne le connaissent pas. Parce que j'ai deux choses sur le programme Ève que je voulais voir avec vous.

Bon, déjà, vous nous expliquez un peu comment on en est arrivés là, parce qu'il y a eu votre nomination et vous avez quand même dû convaincre quelques personnes pour arriver là. Mais ça, on a vu que dans votre parcours, c'était vraiment quelque chose de récurrent, avec beaucoup d'humour de sympathie de répartie, mais convainc quand même. Et je m'intéresse aussi à l'ouverture et la mixité. Pourquoi je vous dis ça, c'est parce que là, on a beaucoup parlé de sororité. Alors vous avez dit solidarité, mais en fait solidarité soror d'une de même façon, parce que vous parlez de femmes. Aujourd'hui, on a une grosse tendance à l'ouverture et la mixité. Et les réseaux de femmes en entreprise disparaissent au profit de réseaux mixtes pour faire rentrer des hommes. Avec la logique de dire il faut des hommes pour réussir. C'est avec quoi je suis d'accord. Mais je me pose la question de cette disparition de sororité aussi pour la mixité. Donc j'aimerais que vous parliez un peu de votre programme. Et puis, du coup, par rapport à ce que vous avez mis en place, vous me dites ce que vous pensez sur cette logique entre sororité et mixité.

Muriel Pénicaud (2:21)

Alors comment Ève a démarré quand je suis devenue dégérage de Danone ? Il m'est arrivé un drôle de truc quasiment le jour où je suis arrivée. Là, les mails existaient et je reçois une cinquantaine de mails. À peu près la moitié de... Comme j'avais déjà été neuf ans chez Danone, j'étais partie chez Das System. Je connaissais beaucoup de monde chez Danone. À peu près la moitié des cinquante mails, c'était des femmes qui avaient quitté Danone et qui me disaient écoute, c'est une boîte fantastique pour des tas de trucs. Mais alors vraiment le plafond de verre, on n'en peut plus. Donc on s'en va à cause de ça. Écoute, j'espère que tu pourras faire quelque chose. Et les autres, 25 à peu près, c'était des femmes à l'intérieur qui me disaient la même chose, le plafond de verre, on n'en peut plus. Help, fais quelque chose, maintenant que tu peux faire quelque chose. Donc j'ai eu une lettre de mission le jour où je suis arrivée. 50 femmes qui me disent ça, moi je considère que c'est une lettre de mission. Très bien. Donc je me suis dit, première chose, on objective. Donc avec toutes les équipes RH, on a fait l'étude et on a vu que évidemment on avait 50 % de managers, à peu près femmes, 27 % au niveau des premiers postes de direction, 11 % dans les postes de direction vraiment importants et 1 % tout en gros. Donc classique, ce qui fait une forme, un peu de gueule ouverte de crocodile. Et donc déjà, avec mon équipe de femmes et d'hommes de RH, je me suis dit, on va se faire un programme pour fermer, il faut mettre un peu d'humour là-dedans parce que sinon tout le monde se sent coupable, ou furieux, ou hostile.

Le jeu c'est fermer la gueule au crocodile. Donc on avait un programme international qui s'appelait Fermer la gueule au crocodile en anglais. C'était rétrécir le gap. Mais on s'est vite aperçu qu'il y avait des plafonds de verre organisationnels et magériaux et des plafonds de verre internes. Plafonds de verre, les biais conscients et inconscients, on en parle souvent.