Wie Unzer KI in 3 Kernprozesse mit 60-90% Effizienzgewinn integriert hat

Felix Schlenther (0:00)

Herzlich willkommen zum AI FIRST Podcast. Heute zu Gast ist Jacob von Ingelheim, der Chief Risk & Transformation Officer bei Unzer.

Unzer ist ein Zahlungsdienstleister aus Europa mit über 90 Händlern, für die sie die Zahlungen abwickeln. Und es gibt noch einen spannenden Hintergrund und zwar hat Unzer in den letzten Jahren 14 Unternehmen gekauft und integriert. Allein das ist natürlich schon eine riesige Transformationsaufgabe und jetzt hat sich Jakob auch noch der KI-Transformation angenommen. Da haben sie in den letzten Jahren ganz klare Value Cases gefunden, umgesetzt, können klaren Wertbeitrag auch vorlegen. Ich glaube daraus gibt es schon eine ganze Menge zu lernen, treiben aber auch natürlich die breite KI-Adoption in der Organisation, bringen die Teams, die Führungskräfte in Bewegung, um sich diesem Thema anzunehmen. Da gibt es heute eine ganze Menge zu lernen, viele, viele Themen dabei. Jakob, schön, dass du da bist.

Jacob von Ingelheim (1:00)

Felix, ich freue mich auch auf heute. Danke, dass ich da sein darf.

Felix Schlenther (1:04)

Erzähl doch einmal kurz zum Start, wer du bist und was ihr genau bei Unzer macht und wie auch das Unternehmen so entstanden und sich in den letzten Jahren entwickelt hat.

Jacob von Ingelheim (1:14)

Gerne. Ich bin der Chief Risk & Transformation Officer bei Unzer, wie du gerade schon gesagt hast.

Der Titel ist vielleicht nicht so ganz gewöhnlich, sondern ist so entstanden. Ich glaube, heute reden wir im Wesentlichen über das Transformation-Thema. Und da kommt im Grunde genommen unsere Geschichte ins Spiel. Wir sind eine Merger-Company aus 14 einzelnen Firmen entstanden, über die letzten 5, 6 Jahre zusammengekauft. Und natürlich mit einer Strategie und mit dem Sinn, also nicht nur sozusagen irgendwie wahllos zusammengekauft, sondern am Ende wollen wir oder sehen wir unsere Mission da drin, dem Handel zu helfen, dass er sich digitalisiert, mit Zahlungs- und Software-Lösungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Das heißt, was wollen wir erreichen? Wir wollen sowohl im Online als auch im Offline-Bereich, was man vielleicht gängigerweise Omni-Channel nennt, wollen wir mit unseren Lösungen die Händler unterstützen, die Daten zusammenfügen, den ganzen Prozess, den ganzen Ablauf, so weit es geht, automatisieren und standardisieren, sodass der Händler sich auf seine wesentlichen Tätigkeiten, das Verkauf seiner Ware oder Dienstleistung konzentrieren kann und wir alles im Hintergrund machen dürfen.

Felix Schlenther (2:46)

Was ist am härtesten, wenn man aus 14 Unternehmen eins machen muss?

Jacob von Ingelheim (2:53)

Am härtesten ist eine gute Frage.

Ich glaube, was sozusagen am längsten dauert, ist, die Leute mitzunehmen. Es waren 14 Einzelunternehmen, die auch alle für sich eine absolute Daseinsberechtigung hatten, die wir aus einem ganz bestimmten Grund gekauft haben, die alle profitabel waren und die alle ihre eigene Kultur hatten. Und diese, ich sag mal, 14 Kulturen und diese 14 unterschiedlichen Typos von Mensch zusammenzufügen, das, würde ich sagen, war nicht vielleicht das härteste, würde ich sagen, ist die falsche Praktikativität, aber sicherlich das, was am längsten dauert.

Felix Schlenther (3:36)

Erkennst du da Parallelen auch zur KI-Transformation?

Jacob von Ingelheim (3:42)

Ehrlich damit auch was, also man sieht da auch ähnliche Sachen. Also zum Beispiel, was mir aufgefallen ist, über diese Zusammenfügung der Firmen, ist die Tatsache, dass es natürlich auch, wir haben ganz unterschiedliche Firmen gekauft. Also wir haben zum Beispiel eine Inkasso-Firma, die gibt es seit 40, 45 Jahren. Da gibt es alle, nicht jedes Jahr, aber jedes zweite Jahr, feiern wir da ein Zugehörigkeitsmobiläum von 40 Jahren plus.

Das heißt, ich bin zwar ein bisschen über 40, aber so ganz alt, sehr viel älter bin ich noch nicht. Und gleichzeitig haben wir Firmen gekauft, die gibt es jetzt seit irgendwie, weiß nicht, sieben, acht Jahren. Da kann man sich vorstellen, dass das einfach sehr unterschiedlich ist, wie so Abläufe sind. Und das ist irgendwas Ähnliches, was ich auch bei der KI, würde ich sagen, sehe, ist, am Ende muss es uns als Menschen und uns als Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen helfen. Und das schätzt jeder so ein bisschen anders ein. Aber das ist auch normal, völlig normal.

Felix Schlenther (4:53)

Und wenn ich es richtig verstanden habe, liegt das KI-Thema ja jetzt bei dir, würde ich gern nochmal verstehen, wie ihr das organisiert habt. Weil in anderen Unternehmen gibt es ja dann einen Chief AI Officer oder das wird irgendwie an der IT aufgehangen oder irgendwo anders. Wie kommt es, dass das bei dir im Transformation-Bereich angesiedelt ist?

Jacob von Ingelheim (5:15)

Also wir haben auch eine Chief Product & AI Officerin seit viereinhalb Monaten.

Und wir haben uns entschieden, dass natürlich, wie viele andere auch, sehr eng ans Produkt dranzulegen. Denn dort sehen wir ganz klar auch die wesentlichen Mehrwerte, die AI liefern kann in den Produkten, die wir im Grunde auch unseren Kunden, sprich den Händlern liefern können. Aber wir haben eben auch den Bereich des internen Effizienzgewinnung, würde ich mal so sagen. Und der Teil ist bei mir, wo man eben mehr, sich wirklich mit den Bereichen, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hinsetzt und versucht, Potenziale zu identifizieren. Das sind von kleinen Agents oder Mittelkleinen Agents zu irgendwelchen Apps, zu irgendwelchen, ja, oftmals, vielleicht sind es auch gar nicht AI im klassischen Sinn, sondern man identifiziert Automatisierungspotenziale in einem Prozess. Und das kann dann auch dazu führen, dass wir es eben ins AI-Team geben, also wieder zu meiner Kollegin rüber, um dort eben dann auch eine größere Lösung zu bauen, als nur ein, ich sage mal, ein kleinen Agent. Aber so haben wir es so ein bisschen im Moment aufgebaut und aufgestellt.