[EXTRAIT] Benoit Bazin - Repenser de A à Z l’organisation d’un groupe de 160 000 collaborateurs

**Matthieu Stefani** (0:06)
Nous sommes la moyenne des personnes que nous fréquentons. Je suis Mathieu Stéphanie, partenaire d'OVNI Capital, et je vous propose de rencontrer des entrepreneurs sportifs ou artistes qui vont faire exploser notre moyenne. Je voudrais reprendre cette organisation matricielle dont tu es parti, que tu nous expliques ce que c'est, parce que c'est pour beaucoup très conceptuellement, jamais bossé dans de très grosses entreprises. On a un moment, on s'est dit dans ma boîte d'avant, qu'aux Avostra, on s'est dit on va mettre en place une organisation matricielle. Mais quand on est arrivé à une centaine de personnes, toi tu as fait l'inverse. Est-ce que tu peux nous expliquer ce que c'était ?
Qu'est-ce qui ne fonctionnait pas ou fonctionnait plus ? Est-ce que ça peut bien fonctionner ? Peut-être que ce que tu as perdu d'ailleurs, en repassant à une organisation par pays et par région, est-ce que tu as gagné ? Est-ce que tu peux...

**Benoit Bazin** (0:51)
Bien sûr.

**Matthieu Stefani** (0:52)
T'as 10 minutes de petit cours là.

**Benoit Bazin** (0:54)
Ben, il faut... Moi je garde toujours à l'esprit qu'une entreprise, c'est comme un organisme vivant. Donc ça doit vivre. Ça ne peut pas rester statique 360 ans.
Pourquoi on était organisé par Ligne de Produit Mondiale ? Parce que fondamentalement Saint-Gobain, il y a 30 ou 40 ans, on avait une logique de process.

**Matthieu Stefani** (1:09)
Donc tu avais, juste pour être clair, Ligne de Produit Mondiale, le verre.

**Benoit Bazin** (1:12)
Parce qu'il y avait un patron du verre plat pour le bâtiment et l'automobile mondialement. Il y avait un patron de la plaque de plâtre. Il y avait un patron de l'isolation. Il y avait un patron des plafonds.
Par métier, il y avait un patron des solutions de sol. Un patron mondial. Et puis, lui, il avait sa filiale Vitrage en Corée, en Chine, en Inde, en France.

**Matthieu Stefani** (1:33)
Les filiales, elles vendaient et elles produisaient aussi.

**Benoit Bazin** (1:35)
Elles produisaient. Donc, c'était comme des métiers autonomes qui ont monté en silo jusqu'à Paris. Alors, comme c'était des gros métiers, on les avait décomposés. On appelait des pôles. Par exemple, le pôle Vitrage, il y avait le Vitrage bâtiment, il y avait le Vitrage automobile, il y avait le Vitrage aéronautique, puis chacun descendait un peu en poupée russe sur le terrain.

**Matthieu Stefani** (1:54)
T'avais quel job, toi, à l'époque ? Enfin, à la revanche, à la change ?

**Benoit Bazin** (1:57)
Pendant ces années-là, patron d'un des pôles qu'on appelait Produit pour la construction. Puis il y avait le pôle Vitrage, puis il y avait encore d'autres pôles. Mais fondamentalement, ce pourquoi on avait fait ça, c'est parce qu'on se disait, dans les process, il y a quand même intérêt à avoir un monsieur qui gère et optimise les process et les produits partout dans le monde. Parce qu'on a à savoir faire verrier, on a commencé en 1665, on est parti en Allemagne en 1850, en Espagne, en Italie, etc.
On va appliquer le même savoir faire technologique process partout dans le monde. Et c'est comme ça que beaucoup de groupes se sont globalisés par une connaissance produit process.
Après, comme c'était compliqué, on s'est dit quand même, avec plein de filiales au Brésil, vitrage, plaque de plate, isolation, mortier et machin, on va quand même mettre un préfet, un ambassadeur localement. Donc on avait nos poupées russes en verticale, le Pau, les métiers et puis on avait un préfet délégué au Brésil.

**Matthieu Stefani** (2:47)
Donc au Brésil, t'avais une société par métier, qui était Saint-Gobain, Saint-Gobain Mortier, Saint-Gobain Pylaco, etc. Et c'était vraiment pas la même.

**Benoit Bazin** (2:57)
Et il y avait un préfet qui disait si vous avez besoin d'un compte en banque, le voilà, si vous avez besoin de discussion avec les autorités administratives, je peux vous aider. Donc on avait une structure verticale en poupée russe et puis des structures horizontales.

**Matthieu Stefani** (3:11)
Et on avait aussi un service commercial, son service à rage, son service...

**Benoit Bazin** (3:13)
Exactement. Donc, finalement, une certaine lourdeur, certes une logique métier process, mais une certaine lourdeur. Et puis, évidemment, chacun a un peu envie d'étendre son périmètre. Donc ces fameux préfets ambassadeurs, ils avaient un peu tendance à dire, attends, t'es pris de vente du vitrage au Brésil, toi t'es français à Paris, moi je vais donner des instructions à ton gars du vitrage au Brésil. Et donc ça commençait à tanguer parce que le gars du vitrage au Brésil, ça avait pu s'y demander autorisation au patron français ou au délégué brésilien. Je caricature parce qu'évidemment quand même Saint-Gobain fonctionnait bien, mais ça avait créé de l'entropie et de la complexité. Et en fait, comme Saint-Gobain avait continué d'accroître sa présence et son poids du corps sur les marchés de la construction, moi j'avais mis en pilote d'ailleurs dans la division que je dérigais en 2016, une organisation par pays pour se dire, bah finalement, quand un artisan vient chez toi, t'as pas le gars qui met la plaque de plate, puis l'après-midi, celui qui met l'isolation, et puis le sûr lendemain, celui qui met la fenêtre, et après, celui qui met les tuiles sur la toiture. C'est un artisan qui fait le total. Donc quand on raisonne marché et client, ça a du sens de se dire, on va donner toute cette offre, toutes les clés de Saint-Gobain localement à un dirigeant.