🙌🏻DÍA 6: Te tienen que ver soñar en grande [VIVAN LAS VENTAS]

**Isa Garcia** (0:00)
Estaba en nuestro departamento de Nueva York y mi equipo me mandó un mensaje diciendo, ya llegó el paquete, baja a verlo, lo tienes que abrir inmediatamente. Y era porque acababa de llegarme. El Journal número 5 recién salido del horno, recién salido de la imprenta y finalmente terminado. Yo bajé con una sonrisa de oreja a oreja en la cara, bailando por los pasillos del edificio y llego al cuarto de los paquetes a recoger mi Journal. Ni bien me lo entregan, lo saco del sobre de FedEx y yo sentí que algo estaba mal. El peso se me hizo raro. Subo al departamento, me pongo a compararle con los otros y anteriores Journals y efectivamente resulta que una de las máquinas de la imprenta había estado mal calibrada y había cometido un error. Y se habían impreso todas las unidades de lanzamiento con un defecto que ya habíamos corregido en revisiones anteriores y que ya no había aparecido en las diez pruebas de prototipos que habíamos hecho. Se me cayó el corazón al piso, ese instante llamamos a la imprenta, nos pusimos a buscar soluciones, pero sólo teníamos 48 horas para resolverlo porque el lanzamiento empezaba en dos días. Pasamos en el teléfono miles de horas, hicimos lluvias de ideas, tomamos decisiones y después de todas las llamadas ya se acabaron. Me senté en la esquina de mi cama a llorar de lo frustrada que estaba porque veníamos trabajando por meses para este lanzamiento y no era el primer error con imprentas. Este era recién el quinto lanzamiento y ya habíamos superado varias emergencias de este tipo, de que el color no estaba bien, de que un diseño estaba mal impreso, que la cantidad de páginas tenía un problema, que un proveedor llegó tarde, que la materia prima no se estaba logrando importar. Pero esa noche estaba tan cansada y tan desgastada que me fui a dormir pensando y diciéndome, se acabó. Este es el último journal que fabricamos, el último journal que vendemos. Y yo estaba bien frustrada porque ya para ese punto habíamos agregado tantos controles de calidad, habíamos estado aprendiendo de cada error, de cada obstáculo. Estábamos haciendo cada vez más pruebas, más prototipos, más revisiones. No una vez de revisión, cinco veces de revisiones. Y aún así seguían sucediendo estas cosas. Y yo me fui a dormir pensando, creo que es una señal, creo que deberíamos vender otro producto. Me dormí armando una lista mental de productos, entre comillas, que podrían ser más fáciles de fabricar o más fáciles de vender o cosas que había estado emocionada también de poder crear en el futuro. Pero en mi cabeza fue como, OK, ¿qué productos van a dar menos problemas? Porque no creo que debería ser así de complicado. Yo cuando soñé con crear journals y vender journals, jamás me imaginé que habían tantos problemas y obstáculos detrás de escenas de sacar adelante un producto de papelería. En mi cabeza era como, OK, ha de ser relativamente simple. Y me fui a dormir soñando con una lluvia de ideas. Se me ocurrió hacer una línea de gorras que pude salir mal con una gorra o tal vez pañuelos de verano que finalmente a mí me encantan de seda. Tal vez era hora de finalmente sacar la fluma, el esfero perfecto de tinta recargable con la que he soñado toda mi vida. O tal vez tazas de cerámica que ustedes saben que he soñado creo que toda la vida con lanzar ese producto con las frases motivacionales en el cafecito de la mañana. Y obviamente es extremadamente fácil soñar y tener esas ideas. Y es delicioso romantizar y soñar con todas las cosas que podemos crear en nuestra cabeza. Al día siguiente yo me levanté determinada de es hora de diversificar. Es hora de usar nuestras operaciones y nuestro centro de distribución para hacer algo nuevo y novedoso y más simple y que no sea tan complicado como estos productos de papelería. Y dije, perfecto, terminamos este lanzamiento, que en el Journal número 5 era Abundancia. Y luego hacemos una reunión para empezar a diseñar el nuevo producto. Estábamos a menos de 48 horas de lanzamiento, así que puse todas estas ideas en un cajóncito para retomar después del lanzamiento y me metí la cabeza, obviamente, resolver y hacer lo que se tenía que hacer. Terminamos encontrando una solución súper creativa. Trabajamos de la mano de la imprenta. Mi equipo trabajó sin parar en Ecuador para resolverlo. Nos amanecimos resolviendo todos estos problemas. Mi equipo tuvo que desempecar todos los journals de lanzamiento y después volverlos a empacar, obviamente, contra el tiempo. El lanzamiento salió espectacular. En realidad, que salió hermoso. Habíamos trabajado tan duro por meses para ese día que solo la satisfacción de haberlo logrado y de haber llegado al lanzamiento y de haber podido llegar a ese día a vender el producto fue esta satisfacción tan profundamente grande. De esas cosas que no se ven del otro lado de la pantalla, pero cuando las experimentas de cerca son tan gratificantes y tan transformadoras. Cuando se acabó el stock y cerramos el lanzamiento, hicimos nuestra reunión de análisis de siempre. Entonces, cada vez que terminamos un lanzamiento en mi empresa, nos reunimos con todo el equipo y hacemos un análisis paso por paso de lo que sucedió con ese producto y con ese lanzamiento de principio a fin. Y en esta reunión empezamos siempre celebrando las medallas, las iniciativas, los golazos que metimos, las cosas que funcionaron súper bien, los experimentos que hicimos por primera vez, analizamos la data, vemos los números. Y obviamente, una de las cosas que más celebramos en esa reunión fue lo ágiles que fuimos lidiando con ese error, lo rápido que pudimos resolverlo. Celebramos que del otro lado, nuestras clientas no se dieron cuenta que estuvimos bajo tanta presión y que estuvimos cerquita de no poder hacer el lanzamiento y de haberlo logrado. Pero esas reuniones no solo se tratan de celebrar, tienen una segunda etapa. Después de celebrar y aplaudirnos, toca también hablar de los aprendizajes, las cosas que no salieron tan bien, las iniciativas que no funcionaron, las áreas en las que tenemos que mejorar. Y no solo para dejarlo ahí como algo negativo, sino para elegir desde ya ese instante las maneras en las que nos vamos a estirar y nos vamos a llevar más lejos y a empujarnos a mejorar en el siguiente lanzamiento. Entonces, la meta de esa reunión es qué queremos seguir haciendo, qué cosas tenemos que seguir mejorando, de qué maneras nos vamos a estirar con el siguiente lanzamiento. Y uno de los puntos de operaciones era hacer una reunión para hablar de estrategias de fidelización de clientes. Pero después de esta reunión, me tuve que mirar al espejo y decir como, wow. ¿Con qué cara voy a ir yo a hablar de cómo fidelizar clientes de mi producto? Si yo ayer en la noche estaba lista para abandonarlo y lista para renunciarlo porque los problemas estaban muy pesados. Cuando terminamos ese quinto lanzamiento, imaginémonos que habíamos acumulado cinco problemas que habíamos tenido que resolver, al menos uno por lanzamiento, aunque normalmente suceden mucho más que solo un problema o un obstáculo por lanzamiento. Pero digamos que hasta ese momento habíamos atravesado un obstáculo grande por lanzamiento que habíamos hecho. Pero yo, internamente, estaba viendo a estos problemas y a estos obstáculos como razones para parar, como argumentos en contra de seguir, como si cada uno de estos obstáculos que se nos estaba presentando en el camino nos estuviera diciendo, no son capaces, es demasiado difícil, deberían rendirse, no está alineado, no está fluyendo. Yo estaba viendo estos retos, estos problemas por resolver como argumentos a favor de hacer otra cosa, de cambiar de rumbo, de cambiar de producto. Y yo creo que es porque justo estábamos en este punto del proyecto de los Journals en el que ya has hecho algo por suficiente tiempo que ya no se siente como la cosa nueva y novedosa. Ya se acabó la temporada de luna de miel con tu producto, ya no le estás romantizando, ya sabes que no va a suceder por arte de magia y también ya tienes suficiente experiencia en la cancha con los proveedores, con todas las piezas del rompecabezas, como para conocer objetivamente sus retos, sus pros y sus cons, y ya no estás viendo a tu producto con lentes color de rosa. Y es ahí, en el punto medio, donde es súper fácil rendirse y donde es súper fácil olvidarnos de por qué empezamos, de por qué estamos haciendo lo que hacemos, de cuál era la verdadera misión del producto y de la empresa. Y algo cambió adentro de mí después y durante este lanzamiento. La historia de hoy, el principio que vamos a ver hoy, encapsula, yo creo, el reto más grande de pasar de ese primer millón en ventas a múltiples millones. Es que ser excelentes en el producto que vendemos no significa que todo sale bien o que todo sale perfecto. Ser excelentes en lo que hacemos significa que sabemos todo lo que puede salir mal y que hemos superado cientos de errores y cientos de obstáculos. Significa que nos conocemos la industria, nuestro producto, nuestros proveedores, nuestra estrategia, nuestros clientes como la palma de la mano. Es saber en un producto de papelería que el gramaje exacto del papel, que si se te pasa medio gramo, los precios de envío se duplican. Es saber que en el proceso de producción hay 180 puntos o momentos donde pueden haber errores en la impresión. Es saber cómo prevenir cada uno, aprender cómo resolver cada uno. Es saber que el tono de color de la impresora offset imprime un grado más oscuro que lo que ves en la pantalla en digital. Es saber que no basta con hacer un solo prototipo, que necesitas hacer 15 prototipos, que necesitas dejar al menos tres semanas para las pruebas de color. Este circuito de obstáculos del que hemos hablado desde el día cero, ese juego que a mí me encantaba jugar con mis primas de chiquita, en los negocios son el circuito de obstáculos con tu producto, con tu industria, con tu negocio, con tus proveedores, con tus ventas. Esos obstáculos no basta con resolverlos solo una vez, se resuelven miles de veces. Y el juego de las ventas se trata de saber seguir resolviéndolos en todo tipo de condiciones, no solo cuando estamos cómodamente y todo está perfecto, sin presión, cuando hay arcoíris y hace sol, sino saber resolverlo bajo todo tipo de condiciones. En esos circuitos de obstáculos, cuando ves en los programas de televisión que les pagan a los concursantes por hacer esas cosas difíciles en lodo y treparse paredes, por ejemplo, cuando se tienen que trepar la pared, no es que estos participantes solo tienen que saber cómo trepar la pared en condiciones perfectas, sino que tienen que trepar la pared cansados, está lluviendo, están cubiertos en lodos, están ahí compitiendo entre ellos. Son esas las condiciones que hacen que el juego sea realmente retador. Ser experta en lo que haces y en lo que tu producto significa año tras año. Entender más profundamente los cientos de matices, las diferencias graduales, los cientos de errores y problemas y precauciones que existen detrás de sacar esta idea de tu cabeza y convertirlo en un producto en las manos de tus clientes, o sea, un servicio, o sea, un producto físico, o sea, un resultado. Lo que sucede de idea a que el producto esté en las manos de tus clientes, ese es el juego de los negocios. Durante ese lanzamiento fue otro de esos momentos de los que vi que se me abrieron estos dos caminos. Tuve que ser brutalmente honesta conmigo misma sobre por qué iba a elegir el uno o el otro. Ya no estaba en un punto en el que iba a poder seguir romantizando mi misión o romantizando mi producto. Ahora ya lo veía bien honestamente lo que iba a tomar y lo que iba a requerirse de mí para poder hacer lo que yo dije que iba a hacer. Y tuve que mirarme al espejo y confesarme a mí misma que también quería esta idea de hacer algo nuevo para volver a sentirme interesante y novedosa. Porque cuando haces algo por muchos años seguidos, gran parte del juego va a ser que estemos bien y estemos preparadas y preparados para aburrirnos nosotros mismos de lo que estamos diciendo. Prepararnos para saber que vamos a sentir que estamos siendo repetitivos y para saber que vamos a llegar a ver a nuestros amigos, a nuestra familia, a nuestros colegas. Y nos van a preguntar, ¿qué estás haciendo? Y a lo largo de los años tenemos que estar preparados para constantemente saber que es parte del juego que vamos a responder lo mismo. En esa primera etapa de luna de miel con cualquier producto o cualquier servicio, es súper romantizado. Hay ilusión, se siente interesante, se siente presumible, es Instagramiable, el nuevo anuncio, la nueva cosa, el nuevo producto. Pero cuando ya pasamos de esa primera etapa, la cosa se pone seria. Y es en esa etapa de prueba en el momento en el que se define qué tan lejos vamos a llegar. Así que bienvenidos y bienvenidas al día 6 de este audio programa gratuito de 7 Días. Vivan las ventas. Ya estamos a punto de terminar. No puedo creer que ya mañana es el día 7 Pero hoy vamos a tejer con esta primera historia que te cuento de ese quinto lanzamiento de Journals. Vamos a tejerlo con aprender un poco de la historia del fundador de Starbucks, Howard Schultz. Porque también vamos a aprender de él a detalle en una de las clases del programa de 5 semanas Vender Sin Vender. En sus primeros dos años de empezar Starbucks, Howard Schultz, el fundador, resulta que fue el barista de Starbucks. Él hacía los cafés uno por uno y los servía a cada uno de los clientes en su primer localcito cuando lo abrió en Seattle. Y él, como fundador y como creador de la empresa, no hacía ni un solo centavo. Hay datos que dicen que él por más de 10 años solo se pagó un sueldo bien pequeño. Inclusive, ya cuando Starbucks estaba creciendo y escalando como loco, él seguía pagándose un sueldo bien pequeño solo para poder pagar las necesidades básicas de su familia, de su esposa y de sus hijos por 10 años. Ojo, hoy en día él tiene un patrimonio de más de 3 billones de dólares. Así que entender su historia de cómo comenzó y cómo se vieron en sus primeros años de su empresa parece demasiado interesante. Pero por los primeros 10 años, él casi no hizo dinero. Pero vamos a imaginarnos que uno de sus amigos le ve al principio a nuestro Howard cuando él decidió empezar Starbucks. Imagínate que él está jovencito, está con esta idea genial, novedosa, innovadora, que literalmente está a punto de cambiar la industria del café y el consumo del café en todo Estados Unidos y después a nivel global. En ese momento, cuando él tenía la idea de empezar Starbucks, nadie tomaba café fuera de casa en Estados Unidos. No había ni existía tal cosa como el ritual o la costumbre de ir a una cafetería a comprar un café o sentarte a leer o trabajar un rato afuera de tu casa. Pero Howard Schultz viajó a Italia y vio que ahí el ritual de pasar por un espresso era un ritual diario de comunidad, de pertenencia y algo que claramente conectaba a las personas y era algo súper cultural. Y a él se le prendió el foco cuando se dio cuenta que no había nada parecido en Estados Unidos. Así que tuvo la idea de recrear una versión de ese ritual y traer el consumo del café a Estados Unidos, específicamente en Seattle, donde él vivía. Y así fue de dónde nació la idea para empezar Starbucks. Pero imagínate que en esos primeros años, él está desarrollando su idea, está levantando plata y se ve con un amigo y le cuenta esta maravilla de empresa que va a construir. Le vende su visión, le dice que está levantando capital, que está construyendo el primer local, que está desarrollando el logo. Todo suena novedoso, todo suena interesante. Le hace el pitch de esta visión que tiene de lo que el café se puede convertir en la vida de las personas. Se despiden, tienen una cenan, tienen una conversación súper interesante. El amigo le desea suerte y no se vuelven a ver por un año. El siguiente año se vuelven a topar en una reunión social y el amigo le pregunta, bueno, Howard, ¿cómo te vas? ¿Sigues con esto del café? Howard Schultz le responde, claro, aquí estoy con esto del café. Recién estamos comenzando, estamos en la primera etapa, falta mucho por hacer. Le da otro update general de el estado en el que está su empresa. Dos años más tarde se vuelven a topar y el amigo le vuelve a preguntar, cómo estás, ¿Howard? ¿Sigues vendiendo café? Y él, sí, aquí estoy vendiendo café. Pasan cinco años, se vuelven a ver. ¿Qué tal? ¿Qué estás haciendo? ¿Cómo te va? ¿Qué estás construyendo? Y Howard le contesta, aquí, vendiendo más café, vendiendo mejor café, vendiendo café en más lugares. Diez años más tarde se vuelven a topar y el amigo le dice, bueno, Howard, ¿qué estás haciendo con tu vida? Y él le dice, bueno, aquí, vendiendo café, más café, mejor café en más lugares, pero aquí sigo con lo mismo, con el café. Y solo imagínate por un segundo si Howard Schultz hubiese rendido el día que le llegó el café mal tostado, o el día en el que las máquinas de café desprezo se le dañaron por primera vez, o la primera vez que se le inundó un local. Sin duda, esa marca, ese imperio y los 3 billones de dólares que vale hoy en día su patrimonio jamás hubiesen existido y jamás hubiesen llegado tan lejos. Ahora volvamos a mi historia. Yo llevaba solo dos años vendiendo journals, ¿verdad? Ahora le va a hacer sonar tan chiquito el periodo de tiempo que yo había estado vendiendo en ese punto mi producto. Y yo ya estaba pensando en, ¿será de sacar algo nuevo? ¿Será de hacer algo interesante y novedoso? Fue durante ese lanzamiento que me di cuenta. Algo hizo clic en mi cerebro. Que, ojo, a veces estas cosas tienen que hacer clic múltiples veces de nuestra vida para realmente integrarse. Pero ahí me acuerdo a darme cuenta, wow, qué peligroso es mi cerebro, qué peligroso es distraerme, qué peligroso es caer en la trampa sin darme mucha cuenta de solo pensar a corto plazo. Ahí aprendí que yo necesitaba protegerme a mí misma pensando más grande. Proteger a mi misión, proteger a mi empresa pensando más lejos, teniendo una meta lo suficientemente grande que nos proteja de esas trampas. Fue gracias a eso que decidimos que íbamos a tener la meta y nos íbamos a comprometer con esta meta de vender un millón de journals. No mil, no diez mil, un millón de journals. Y lo volvimos una promesa y una meta como equipo, lo pusimos en la página web. Elegimos un número tan absurdamente grande, porque yo quería que tuviéramos una meta tan lejana y tan ridículamente ambiciosa que proteja a mi cerebro y, por ende, a todo el equipo de las distracciones. Que nos ayude a tener siempre claro que cada uno de estos problemas, cada uno de estos retos es el camino para volvernos expertos y para poder crear un producto verdaderamente extraordinario. Para recordarnos que cada vez que mejoramos la estrategia de ventas, cada vez que la repetimos, cada vez que aprendemos cómo ayudar a las personas a perderle el miedo a la página en blanco, incrementamos las probabilidades de llegar a vender un millón de journals. Que viene de el sueño de topar la salud mental de un millón de personas. Pero cuando yo pienso en una persona o en una empresa que ya ha vendido dos millones de journals, diez millones de journals, el doble o diez veces más grande de mi meta que ya la siento ridículamente grande, me imagino a una empresa y a personas que se saben de memoria mil problemas más que yo. Y no solo se los conocen, sino que ya los han resuelto. Los dominan, saben más que cualquier otra persona, sobre cómo funciona una imprenta, sobre cómo funciona cada tipo de papel, cómo se construye un producto del que voy a estar obsesionada por décadas. Y también me di cuenta que esta meta del un millón de journals era porque también necesitábamos un norte más grande que yo misma. Porque si le íbamos a meter a este producto todo este esfuerzo, todo este sudor, toda esta energía, todo este tiempo, por años de años, tenía que ser por algo que lo mereciera y por algo que tenga palabras para recordarnos por qué hacemos esto. Porque para poder crear un movimiento, para poder crear una marca verdaderamente memorable y llena de alma, no estamos hablando de solo crear un producto de buena calidad o un producto que solo se trata de mí como persona, Isa García, tiene que convertirse en una misión mucho más grande que vaya mucho más allá de una idea que yo tuve personalmente. Hoy quiero que usemos esta historia para hablar de tres estrategias puntuales que puedes llevarte para aplicar directamente en tus propios productos y en tu empresa. La estrategia número uno se llama involucre a tus clientes en el proceso y no solo en el resultado. Tú y yo hablamos de esto en el podcast siempre, pero si quieres crear confianza, no puedes esperar hacerlo solo con fotos perfectas del producto terminado y salir a decir, ya está disponible el producto de mejor calidad, esperando que las personas digan, me tocaste el corazón, me importa profundamente lo que haces, porque así no funcionan las relaciones y así no funciona la confianza. Parte de tu trabajo es que tienes que hacer a tus clientes parte de la historia, parte del proceso, parte de las decisiones, porque tus clientes no quieren comprar solo un producto. Quieren historias en las cuales también puedan participar, quieren experiencias que les hagan sentir algo, sea expectativa, nervios, ilusión. A tus clientes acuérdate que les encanta comprar. A tus clientes les encanta comprar productos que les ilusionan, productos que han estado esperando por un buen tiempo para poder tener. Igual que a ti te encanta comprar productos que amas, a tus clientes también les encanta comprar productos con buenas estrategias de ventas, que son interesantes, que son emocionantes, que son memorables. Esa sensación de conectar con algo más profundo que el producto en sí es extraordinaria. Pero para eso, como empresaria, vas a tener que crear narrativas con suficientes oportunidades para que tus clientes puedan conectar. Las fotos perfectas del producto terminado ya es demasiado tarde para crear conexión, porque tu estrategia de ventas tiene que comenzar mucho tiempo antes de que tú quieras ya cerrar esas ventas. Para la mayoría de mis clientes con los que yo he trabajado, eso significa que tienes que hacer estrategias de preventa mucho más largas de lo que parece que necesitas. Tienes que empezar y activar tu estrategia de expectativa, tu estrategia de preventa mucho tiempo antes de que ya quieras estar vendiendo tu producto directamente a los clientes. Y el estudio más conocido y famoso sobre este principio viene de uno que comúnmente se conoce como el efecto IKEA. Michael Norton y Dan Arley publicaron en el Journal of Consumer Psychology su descubrimiento en el 2011 Y el descubrimiento fue que las personas valoran un producto hasta 63% más cuando participaron en su creación, así como cuando armas los muebles de IKEA, valoras esos muebles mucho más que si el mueble ya vino armado. Pero para que este efecto funcione a tu favor, el proceso debe verse completado de principio a fin. Es decir, si tú empiezas a involucrar a las personas en la creación de un producto que no terminas o que no lanzas, obviamente el efecto no funciona. Pero estos descubrimientos refuerzan que tus clientes necesitan acompañarte durante la construcción de tus productos, de tu marca, de tu negocio, durante el desarrollo de lo que estás construyendo, durante el pasito a pasito, el granito de arena, el ladrillo a ladrillo que vas acumulando porque no les interesa ver solo el resultado final. Si tú quieres crear relaciones con las personas, si tú quieres crear vínculos, si tú quieres crear conexión, si tú quieres que a las personas les importe lo que tú estás creando, entonces la clave es que vas a tener que abrir las cortinas y enseñar el proceso y enseñar el detrás de escenas. La estrategia número dos es que demuestres que estás jugando a largo plazo porque no va a bastar con solo decir amo mi trabajo, me tomo en serio mi trabajo, mira cuánto me importa, creo en lo que hago. No basta con tener un párrafo romántico en la página web sobre los valores empresariales. Los vas a tener que demostrar porque tus clientes son súper inteligentes y pueden ver cuándo estás jugando a corto plazo y cuándo estás jugando a largo plazo. Cuando tus clientes están dudando si te compran o no, están teniendo en realidad una negociación en su cabeza. Están tratando de decidir si vale la pena o si no vale la pena, si el riesgo vale la pena o si no vale la pena y están como un pie adentro y un pie afuera. Una manera de que tú ganes argumentos a favor de que tus clientes quieran comprarte es que vean que tu empresa es un lugar seguro para su dinero, para su energía, para su tiempo. Tú vas a tener que demostrarles que les vas a cuidar, que les vas a atender y que les estás dando razones para tener seguridad de que están tomando una buena decisión. Cómo seres humanos nos gusta participar y nos gusta invertir nuestro tiempo y nuestra energía en cosas que van a durar, en cosas que nos demuestran constancia. Así que es parte de tu trabajo en tu estrategia de ventas. Darle evidencia a tus clientes de que estás aquí para quedarte. Y una manera de darles esa evidencia es tomar decisiones realmente profundas sobre lo lejos que quieres llevar a tu producto, sobre tus metas a largo plazo para que después todas las decisiones públicas que tomas vengan de esa decisión interna que ya tomaste y que todo lo que haces lo vaya reflejando con evidencia. No puro blabla, no puras palabras, sino que tiene que ser verdad. Nuestra meta de un millón de journals no es porque suena bonito. En realidad a mí me suena paralizantemente intimidante cuando lo pienso en realidad lo que significa y cuánto tiempo va a tomar. Pero es para mantenernos enfocados. Porque cuando nosotros como equipo estamos enfocados, cuando yo como líder me mantengo enfocada, todas las decisiones que tomamos hablan por sí solas y dicen sin decir porque es verdad y realmente estamos enfocados y realmente estamos haciendo que eso suceda. Estrategia número 3 Hazles parte de la historia pero no de las decisiones. Y esta parte es sumamente importante porque es uno de los errores que más comúnmente veo que se cometen con las marcas en redes sociales. Para hacer que tus clientes y tu comunidad conecten y sean parte del proceso de tu empresa, el proceso de tu crecimiento, el proceso de que vayas aprendiendo, creciendo, no significa que les vas a salir a pedir a tus clientes o a tu comunidad que hagan el trabajo por ti. Es una diferencia sutil pero que cambia radicalmente cómo se percibe lo que estás diciendo sin decir y las asociaciones que estás generando para tu marca. Y para este punto, en tu kit de implementación, en el PDF de trabajo, quiero que abras la página del día 6 y quiero que leas los ejemplos exactos que te dejé ahí. Porque no quiero que termines este episodio y cometas el error de salir en redes sociales y crear contenido diciendo, ¿quisieran que lance este nuevo programa? Díganme qué programa debería lanzar ahora. O que salgas a redes sociales y hagas contenido diciendo, díganme qué tipo de contenido quisieran que publique este mes. O que salgas a preguntar, ¿qué temas quieren que hable en el podcast? ¿Por qué? Porque involucrar a tu audiencia no es pedirles que tomen tus decisiones o que te den haciendo tu trabajo. Entonces, en vez de decir qué tipo de podcast quisieran escuchar, una mejor estrategia mucho más influyente, mucho más desde el liderazgo, mucho más persuasiva, es más bien hacer una encuesta y darles dos opciones y decir, tengo estos dos episodios listos. Opción A es este tema. Opción B es este tema. ¿Cuál quieren que publique primero? Si estás haciendo una investigación de mercado, por ejemplo, para vender journals y quieres sacar data, información de cuál es el mejor tamaño o el tamaño que más les gusta para sacar tu producto, en vez de salir a decir, díganme cómo quieren que diseñe el journal perfecto para ustedes, es mucho más potente que hagas una encuesta en redes sociales o a clientes que escriben todos los días y les hagas la pregunta. Y les des dos opciones. ¿Escribes más cuando el journal es grande o escribes más cuando la página es pequeña? ¿Te gusta más el papel con líneas o te gusta más el papel sin líneas? Cuando les das dos opciones, es más fácil entender la data y lo que te están diciendo, pero no les estás poniendo toda la carga de tomar decisiones por ti o de darte las ideas de contenido o de hacer lo que en realidad es tu trabajo hacer cuando tienes una empresa. Entonces, hacerlos parte del proceso, hacerles parte de la historia, significa mostrarles y documentar y explicar por qué tomas las decisiones que tomas. Significa dejarlos elegir entre opciones que tú ya curaste. Significa hacerles sentir parte de algo más grande, explicándoles el por qué o el para qué de cada ladrillo que vas colocando en tu producto, en tu programa, en tu servicio. Pero bajo ningún concepto es salir a pedirles que tomen decisiones por ti o hacerles hacer el trabajo difícil porque en realidad te pagan a ti por hacer el trabajo difícil. Te pagan a ti por tener las ideas. Te pagan a ti por decidir de qué se trata el podcast y el valor que tienes para aportar. Tus clientes te pagan para que les des haciendo la parte difícil, para que resuelvas los problemas más grandes, para que abras el camino y para que construyas lo que tienes que construir para que ellos se beneficien. Para que ellos la tengan más fácil, más simple, más rápido, más cómodo, más lindo. Tus clientes, tu comunidad, no quieren ser tus jefes. Tus clientes y tu audiencia a tu comunidad ya tienen suficiente trabajo. Quieren confiar en que tú ya sabes hacia dónde vas y hacia dónde nos vas a llevar. Por eso, el trabajo interior como empresarias y como empresarios nos compete a nosotros. A nosotros nos toca encargarnos de las partes difíciles porque cuando alguien te compra algo, quiere sentir que está en buenas manos, que puede relajarse, que se puede hacer para atrás, porque la persona cargo, la persona que lidera, la persona que está manejando el bus, sabe exactamente qué está haciendo y a dónde está yendo. En este segmento te conté que cuando cruzamos de ese primer millón de dólares en ventas, ¿me cayó este baldazo de agua fría de. y ahora cómo se multiplica esto? ¿Ahora cómo se hace para sostenerlo? ¿Ahora cómo hago para volver esto algo longevo y con relevancia a largo plazo? ¿Y cómo hago para sostenerlo por muchos años seguidos? ¿Cómo se pasa de ese un millón a diez millones? Y esta historia encapsula mucha de la respuesta. Ahora hemos hecho 15 lanzamientos de journals y hemos vendido más de 20 mil unidades. Ya no solo me conozco cinco tipos de errores, ahora me conozco 25 tipos de errores. Pero yo me quiero conocer 200 tipos de errores. Una vez que ya sacas adelante un programa, un producto, un servicio de esa fase inicial, el siguiente nivel de tu empresa no va a venir de encontrar el producto fácil, la diversificación mágica, la táctica mágica, la respuesta mágica. Lo más probable es que el siguiente nivel de escalar tu empresa va a venir de no verte quedarte resolviendo el mismo circuito de obstáculos, pero estar lista para que lleguen obstáculos más grandes. Y al mismo tiempo, porque hay obstáculos más grandes, el premio también se vuelve más grande. Y en los negocios, ese premio es ese cheque del que hablábamos en el día cero. Es un cheque a tu nombre. Son ventas más grandes una y otra vez. Pero una gran parte del juego es protegernos a nosotros mismos de estas trampas que vienen cuando te empiezas a aburrir, cuando ya no estás en la luna de miel del producto, esas ganas de sonar interesante y novedosa al frente de otras personas. Y el antídoto es acordarte para qué empezaste, para qué hiciste esto, acordarte de hacia dónde estás tratando de ir. ¿Cuál es tu verdadera misión? ¿Vas a tener que elegir tu misión y tu producto junto con los problemas que vienen de la mano por mucho más tiempo de lo que suena interesante para el ego? Y tienes que acostumbrarte a protegerte de lo que ese ego susurra de ya dominas esto, tal vez necesitamos algo nuevo, tal vez anda a buscar algo más emocionante. Cada año que pasa, yo sigo teniendo que elegir profundamente mis journals a mi producto. Yo voy a tener que seguir resolviendo problemas con imprentas, voy a tener que seguir hablando de salud mental, voy a tener que seguir hablando de cómo perderle el miedo a la página en blanco, cómo adoptar el hábito, cómo ser constante con esta práctica. Voy a tener que seguir hablando y voy a tener que seguir encontrando maneras entretenidas y cautivantes interesantes de hablar de la escritura diaria por años de años de años. Ya son más de cuatro años y medio con la misma misión, con el mismo producto, pero cada lanzamiento seguimos acumulando nuevos ángulos y resolviendo problemas que cada vez en realidad también son más grandes. Pero la gratificación de poder seguir haciendo esto es cada vez, también en proporción, más grande, más satisfactoria y más deliciosa. Y me he dado cuenta que lo peligroso no son los problemas del producto o de la industria o del servicio. Lo más peligroso son nuestras distracciones. Porque seamos honestas, los retos y los obstáculos no se quedan atrás cuando cambiamos de industria. Cuando cambiamos de nicho, cuando cambiamos de producto. Si yo no he resuelto un problema de distribución con los journals, no importa qué nuevo producto saque. Ese problema me va a perseguir. Si yo no sé vender, no importa qué tendencia haga o qué nuevo producto lance. Sigo sin saber vender. Si no sé crear conexión con diez personas al frente y no aprendo cómo hacer que les importe mi idea a diez personas al frente, no importa cuántos videos virales me traigan millones de personas. Porque sigo sin saber cómo crear conexión. Si no sé cómo crear una campaña de expectativa, abrir una nueva página de Instagram no va a resolver ese problema. Igualito que esa página web de los 15 dólares del otro día nunca iba a cerrar las ventas si yo no sabía cómo cerrar las ventas directamente solita primero. Pero la buena noticia es que no solo es difícil para ti, es difícil para todo el mundo, es difícil para tu competencia, es difícil para las personas que te van a tratar de copiar. El circuito de obstáculos no se gana ni se resuelve, empezando un nuevo circuito de obstáculos a cada rato cuando estamos frustradas. La única manera de llegar al nivel 10 del circuito de obstáculos es seguir caminando y seguir avanzando en el circuito de obstáculos que tenemos al frente. Y he estado pensando tanto en esto últimamente sobre que la excelencia es más aburrida que novedosa. Que ser experta en algo es saber que va a ser aburrido y que constantemente vas a llegar a reuniones con amigas o con colegas o con familiares y tenemos que estar preparadas para sonreír y constantemente elegir a la excelencia por encima de esa novedad de lego que quiere sonar interesante y que quiere sonar novedosa. Inclusive, imaginarnos ya en nuestra cabeza diciendo de aquí a diez años, sí, aquí sigo haciendo lo mismo, haciéndolo mejor, haciéndolo más grande y llevándolo más lejos. Pero sí, aquí estoy haciendo exactamente lo mismo que hace un año, que hace cinco años, que hace una década. Sigo aquí con el mismo producto, pero haciéndolo más, haciéndolo mejor y llevándolo más lejos. Porque obviamente no podemos estar pidiéndoles a nuestros clientes lealtad confianza y fidelización si nosotras o nosotros no estamos dispuestos a demostrarlo con acciones. Esta es la razón por la cual hemos estado por cuatro años y medio totalmente enfocados en nuestro un producto físico, que son los journals. Es la razón por la que hemos tenido básicamente los mismos lanzamientos en las mismas temporadas del año, por tres o cuatro años seguidos. Y es porque todavía había mucho por crear a nivel de cimientos, a nivel de estructura, a nivel de operaciones, para entonces, con columnas robustas, poder pensar en cómo vamos a construir esos siguientes niveles. Mañana nos vemos para el último día, día 7 de Viva en las Ventas, lo cual significa que estamos cerquita de abrir inscripciones al programa de cinco semanas de Vender Sin Vender. Este ha sido una pequeña probadita, un pequeño calentamiento de lo que vamos a estar haciendo de mi mano semana a semana adentro del programa. Si escuchas esto a tiempo, tal vez significa que sigue disponible el cupón de descuento para Vender Sin Vender. En 2026 hay un solo cupón de 99 dólares, pero lo tienes que ir a conseguir antes de que abramos inscripciones. Puedes encontrar el link aquí abajo en la descripción para que vayas a ver si sigue disponible. Y mañana nos vemos en el día 7 Vamos a dejar el terreno bien fértil, porque lo que le sigue del otro lado de este audio programa, del otro lado de Vivan Las Ventas, es que tú salgas a vender más. Porque eso es lo único que me importa aquí y ahora. Nos vemos mañana para el día 7 de Vivan Las Ventas.